Reactie op ‘De meeste systemen deugen niet’

Invloed en macht

In de Tijdgeest (Trouw) van 5 december las ik het essay van Bauke Koekkoek: ‘De meeste systemen deugen niet’. Een interessant betoog dat op een aantal punten de kern raakt van het falen van verschillende (semi) overheidsdiensten. Ik waardeer het dat hij dit gesprek op gang brengt en zijn visie hierop geeft. Het heeft mij in ieder geval aan het denken gezet en dat heeft geleid tot dit artikel. Ik geloof namelijk dat de werkelijke oorzaak van de problemen die hij schetst dieper ligt en dat eerst de grondoorzaak moet worden aangepakt voor dat meer algemene oplossingen kunnen werken. Voor u verder leest in dit artikel, raad ik u aan eerst het essay van Koekkoek te lezen. 

De roep om een beschermende overheid voor onze gezondheidszorg gaat niet zomaar de problemen die daar spelen oplossen, constateert Koekkoek terecht. Hij illustreert dat door een aantal voorbeelden te geven van overheidssystemen die falen, zoals de Belastingdienst en de transitie van een deel van de zorgtaken naar de gemeenten. Voorbeelden die overigens niet goed te vergelijken zijn met de ziekenhuiszorg en de publieke gezondheidsdiensten, omdat ze volstrekt anders georganiseerd zijn, maar ze illustreren wel dat een overname door de staat geen garantie is voor een verbetering van de dienstverlening.

Terecht ook lees ik in het essay dat het echte probleem is dat de publieke sector niet doet wat we hopen, en dat meer geld en meer professionals niet de oplossing zijn. Die reflex kan zelfs een recept zijn  voor nog meer van hetzelfde, waarmee het probleem eerder groter dan kleiner wordt. De geschetste reflex om terug te gaan naar “de tijd van voor de grote crisis van de jaren tachtig” is inderdaad geen oplossing voor dit probleem. Mijn ervaring is dat ‘terug naar hoe het was’ vrijwel nooit een geschikte oplossing is voor organisatieproblemen.

Als het gaat om wat er fout gaat in de samenwerking en de systeemdynamiek schetst Koekkoek “drie dingen die in het oog springen”. Op alle drie die observaties geef ik een ander of aanvullend perspectief.

‘De klant is koning’ om de bedoeling in het oog te houden, maar is dat wel een goed idee?

Koekkoek suggereert dat overheidsdiensten er beter aan doen de afnemers van hun diensten ‘klanten’ te noemen, omdat die term helpt om “in het oog te houden voor wie de organisatie ook alweer bedoeld is”. Volgens mij houdt hij te weinig rekening met een belangrijk neveneffect: als medewerkers en professionals hun cliënten als ‘klant’ gaan labelen, gaan ze zich naar hen gedragen alsof ze een keuze zouden hebben. Cliënten of andere afnemers voelen zich meteen niet begrepen en niet gehoord, waarmee de eerste stap naar het volgende probleemgeval alweer gezet is.

Juist in organisaties waarvan de afnemers niets of weinig te kiezen hebben en de dienstverleners goed opgeleide professionals zijn, pleit ik ervoor om de professional als mens centraal te stellen. Als er al iemand ‘koning’ moet zijn, dan is het de professional die een dienst levert waar geen echte klantvraag achter zit, maar vaak wel grote belangen en niet zelden ook heftige emoties. Wanneer overheids- en semi overheidsinstellingen erin slagen hun mensen echt goed te ondersteunen bij hun werk, ze te vertrouwen in hun competenties en ze voldoende regelruimte weten te geven, dan zal je zien dat de kwaliteit van de dienstverlening, en niet te vergeten het werkplezier van de medewerkers, omhoog gaat. 

Group think of een disfunctionele organisatiecultuur?

Bij group think is sprake van “a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive in-group, when the members’ strivings for unanimity overrides their motivation to realistically appraise alternative courses of action”. In de organisaties waar zoveel mis gaat, de Belastingdienst is momenteel natuurlijk een dankbaar voorbeeld, is veel meer sprake van een grote versnippering en angst dan van een groep professionals die erop uit zijn unanimiteit te bereiken. En dat is nog veel zorgelijker, want die angstcultuur waar dan sprake van is, beperkt zich niet tot incidenten en kleine groepen, maar trekt een zware wissel op de hele organisatie en alle mensen die er werken.

Incompetentie of idealisme?

Wat mij betreft is de suggestie dat competente mensen zouden vertrekken en dat daarmee de mensen die blijven werken bij publieke diensten incompetent zouden zijn niet terecht. Het kan zijn dat mensen die gaan voor snelheid, succes of een stap in hun carrière ervoor kiezen op andere plekken te gaan werken, maar de meeste mensen die ik tegenkom in de publieke sector zijn gedreven door een ideaal, niet door geld of carrière. En dat betekent geenszins dat incompetentie de boventoon voert in die organisaties. Wel is er vaak sprake van veel frustratie, maar dat komt juist omdat deze mensen niet de ruimte krijgen om hun werk uit te voeren naar de competenties én de idealen die ze hebben. Dat is het echte probleem van het systeem. En dat stuk is inderdaad op te lossen zonder dat er geld voor nodig is.

Het probleem bij de wortel aanpakken

In het volgende deel geeft Koekkoek aan dat er geen one size fits all oplossingen zijn, maar noemt wel een aantal “generieke dingen die helpen” en die geen geld hoeven te kosten. Mijn zorg is alleen dat de voorbeelden die hij noemt de bestaande problemen niet bij de kern aanpakken. Hij geeft op zich zinvolle tips, maar een echte verandering gaat er volgens mij niet komen zonder dat het onderliggende probleem bij de wortel wordt aangepakt. 

Neem het voorstel om burgers actief te laten evalueren en meedenken. Op zich een prima idee, zeker in combinatie met de opmerking dat publieke organisaties, scholen en zorginstellingen altijd betere relaties hebben met burgers als ze kleinschalig, toegankelijk en persoonlijk zijn. Er zitten echter veel haken en ogen aan. Want burgers die mee hebben gedacht, verwachten ook dat er wat gedaan wordt met hun bijdrage. Kunnen die organisaties dat wel waarmaken? En wat als de burgerbijdrage niet strookt met de ideeën van de eigen professionals? Hoe ga je daarmee om? En bovenal: hoe gaat een grote bureaucratische instelling het voor elkaar krijgen om kleinschaliger, toegankelijker en persoonlijker te worden (zonder geld begrijp ik) als de directie vooral de controle wil houden of moet voldoen aan de controlezucht van aansturende instellingen als verzekeraars en ministeries? 

Ook stelt Koekkoek dat ruimte voor tegenspraak niet alleen door ‘boven’ geboden kan worden, maar dat medewerkers die ook zelf moeten nemen. Als ik de mensen beluister die in een angstcultuur gewerkt hebben, dan krijg ik de indruk dat het niet zo eenvoudig ligt. Het grote probleem van organisaties die een verziekte cultuur hebben is niet het gebrek aan tegenspraak, het is het gebrek aan de wil om te luisteren bij de machthebbers. De klokkenluider die naar de baas stapt in plaats van naar de pers is weet bijna zeker dat hij of zij op korte termijn naar een andere baan kan uitkijken. Klokkenluiders stappen niet naar de pers omdat ze de confrontatie willen vermijden, maar omdat ze geen enkele andere oplossing meer zien. De wortel van het probleem ligt dan ook meestal wél in de top van de organisatie. Alleen als daar ruimte komt voor (zelf)reflectie, werkelijk leren en ruimte geven aan groei en ontwikkeling (en dus ook het maken van fouten) is er een kans op een wezenlijke verandering in de organisatie.

Tot slot stelt Koekkoek voor om mensen in de semioverheid die zich onderscheiden te belonen, als het aanwijzen van een ‘verkoper van de maand’. Daarbij lijkt hij er vanuit te gaan dat het halen van een hoge omzet door een verkoper per definitie goed is voor het bedrijf én dat een verkoper dat in z’n eentje zou doen. Beide zijn in mijn ogen misvattingen. Als projectmanager ben ik regelmatig in de problemen gekomen doordat een verkoper het project verkocht had voor een prijs die in de praktijk niet haalbaar bleek. Hij was succesvol, ik moest knokken om de opdrachtgever tevreden te houden. Ik ging over mijn budget om de beloften van de verkoper waar te kunnen maken en liep mijn bonus mis, terwijl hij zijn bonus over die omzet wel kreeg.

Uiteindelijk is het leveren van een kwalitatief hoogwaardige dienst, zeker in de zorg en bij de semi-overheid vrijwel altijd een collectieve prestatie. Het belonen van het individu met als doel de goede mensen binnen te houden schiet in mijn ogen het doel juist voorbij. Je hijst iemand op het schild maar je negeert de inspanning en de talenten die bij alle andere medewerkers aanwezig zijn. Zo creëer je steeds een kleine groep voorlopers en uitzonderingen die door anderen met argusogen wordt bekeken. De echte groeikans ligt erin te erkennen dat alle medewerkers talenten bezitten die waardevol zijn voor de organisatie en dat mensen worden uitgenodigd en uitgedaagd om die talenten te ontwikkelen. Niet uitblinken zou dan ook beloond moeten worden, maar ontwikkeling. Daarbij zouden medewerkers niet individueel beloond moeten worden, maar juist collectief, zodat samenwerken en goed communiceren bevorderd wordt, zowel intern als met en naar de burger.

Hoe dan wel?

De kern van het probleem is dus het ontbreken van kundig, eigentijds leiderschap en, daaruit voortvloeiend, een disfunctionele organisatiecultuur. En dat is, zoals Koekkoek eigenlijk ook al constateert (helaas) niet een geïsoleerd probleem bij enkele organisatie, maar een systemisch probleem dat op veel plekken bij de overheid en semioverheid voorkomt. Je kunt de vele voorbeelden niet los zien van elkaar. De eenvoudige oplossingen die Koekkoek schetst voor deze problemen, die systemisch van aard zijn, zijn in mijn ogen alleen zinvol als eerst het onderliggende probleem van die cultuur is opgelost. 

Wat dus nodig is, en dat kost wel tijd en geld, is een transformatie van het leiderschap van overheids- en semioverheidsinstellingen op alle lagen. Pas dan heeft het zin te gaan bouwen aan een nieuwe (op ontwikkeling gerichte) cultuur, waarin niet het systeem maar de mens en de menselijke maat de boventoon voeren. Dat betekent inderdaad kleinschalig, toegankelijk en persoonlijk organiseren van diensten. Professionals die het samen voor het zeggen hebben, op de plek waar het werk wordt uitgevoerd en in afstemming met degene die de dienst afneemt. De verandering daar naartoe is geen eenvoudige opgave, maar hij is zeker niet onmogelijk. De meeste medewerkers en professionals snakken er al naar.

 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *