Leidinggeven aan verandering in het onderwijs

Leidinggeven aan verandering in het onderwijs

Samenvatting
Onze samenleving verandert zo snel dat we er niet tegenop kunnen leren, laat Eddie Obeng zien in zijn TED-talk ‘Smart failure for a fast-changing world’. We weten niet hoe de samenleving van morgen eruit ziet. Wel weten we dat veel banen waar we leerlingen nu voor opleiden straks niet meer bestaan. Toch is het onze taak om de kinderen die naar school gaan op die onbekende toekomst voor te bereiden. Vanuit de wetenschap zijn inmiddels contouren geschetst van wat een jongere straks nodig heeft om op een succesvolle manier deel te nemen aan de maatschappij: de ‘21ste eeuwse vaardigheden’. Op veel plekken wordt daarom het onderwijs vernieuwd. Vaak echter blijft de organisatieontwikkeling achter. Daardoor worden onderliggende patronen niet doorbroken en verandert er in wezen niets fundamenteels. Het is tijd om de organisatieontwikkeling weer in eigen hand te nemen.

Het onderwijs vernieuwt

Het hele onderwijsveld ervaart dat we op een tipping point staan: het moet anders! De overheid geeft sturing middels het 2032 programma van Staatssecretaris Dekker, maar er is ook een roep uit de wetenschappelijke hoek om meer maatwerk voor de leerling. De sterkste drijfveer voor de ommekeer komt echter uit het onderwijsveld zelf, waar duidelijk wordt dat de werkdruk door administratieve lasten onacceptabel hoog is en de ruimte voor docenten om hun professie naar eigen inzicht in te vullen onacceptabel laag.

De leerling voerde altijd al regie over zijn of haar eigen leerproces, het onderwijsveld begint dat nu te erkennen. Docenten worden meer toegerust om het keuzeproces dat daarbij hoort te begeleiden. Er wordt aangesloten op de intrinsieke motivatie, talenten en kennis van iedere leerling, dus moet er maatwerk geboden worden. Docenten hebben daarom naast hun didactische ook coachingsvaardigheden nodig om de leerling te begeleiden. Verder is er ruimte nodig om te experimenteren, om samen met de leerling het juiste pad te vinden, te versnellen waar kan, te vertragen waar nodig en af te wijken waar wenselijk.

Het onderwijsprogramma kan daarmee niet meer integraal en van bovenaf worden opgelegd, daarvoor is de verscheidenheid en daarmee de complexiteit te groot. Meestal betekenen de inhoudelijke veranderingen dat er meer zelfsturing van docenten en teams nodig is om de leerling goed te begeleiden. Die verandering werkt niet zonder organisatorische aanpassingen.

De organisatieontwikkeling blijft achter

Als je aan de slag gaat met onderwijsvernieuwing, moet ook de organisatie mee veranderen; je kunt geen nieuw type treinen laten rijden op een nieuw onderstel, zonder dat je de rails passend maakt. Die verandering loopt echter op veel plekken spaak. Mislukte veranderprocessen leiden tot hogere werkdruk, meer ziekteverzuim en op den duur tot slechtere prestaties, zowel van medewerkers als van leerlingen.

Dat kan een groot aantal oorzaken hebben. In het meest extreme geval is er überhaupt geen aandacht voor de organisatie, maar de drie oorzaken die ik het meeste tegenkom (en niet alleen in het onderwijs) zijn:

  1. Alleen aandacht voor het ‘wat’, niet voor het ‘hoe’
  2. Op een oude manier veranderen naar een nieuwe situatie
  3. Op een nieuwe manier veranderen, maar zonder richting en kaders

Ad 1. Alleen aandacht voor het ‘wat’, niet voor het ‘hoe’

Meestal is er vooral aandacht voor en kennis beschikbaar over de onderwijskundige kant. Als er al aandacht is voor organiseren, dan is er vaak een idee van hoe de nieuwe situatie eruit gaat zien. Die helderheid is belangrijk, maar lang niet voldoende om een succesvolle vernieuwing door te voeren.

Iedere organisatieverandering is in de eerste plaats een verandering van het gedrag van de mensen in die organisatie. En gedragsverandering is moeilijk. Iedereen kent de voorbeelden, van stoppen met roken tot gezonder eten of regelmatig sporten: het is lastig om oude, disfunctionele patronen te vervangen door nieuwe. Hoe gemotiveerd we ook zijn en hoe goed we ook weten hoe we het wél willen. Dat geldt ook voor het veranderen van organisaties.

In veel verandertrajecten wordt de kennis die we hebben over gedragsverandering echter genegeerd. Er wordt gedaan alsof het voldoende is te weten waar we met elkaar uit willen komen. In de nieuwe situatie is nieuw gedrag nodig, maar er is geen ondersteuning of leerproces ingericht om nieuw gedrag aan te leren. Zonder dat leerproces en die ondersteuning is een verandering echter gedoemd te mislukken. Maar al te makkelijk vervallen we in oude patronen, zeker als het spannend wordt.

Ad 2. Op een oude manier naar een nieuwe situatie

Een tweede oorzaak is dat veranderingen top-down worden doorgevoerd, waar de gewenste situatie er een is waarin teams zelfsturend en zelforganiserend werken. Er worden plannen opgesteld met SMART doelstellingen, milestones en deadlines en er wordt een project- of verandermanager aangesteld die ervoor gaat zorgen dat die plannen gerealiseerd worden.

Docenten, leerlingen, ouders en andere betrokkenen worden in deze situatie vaak niet actief betrokken bij de invoering. Of pas op het moment dat ze geen wezenlijke invloed meer hebben op het veranderproces. Het gevolg daarvan is dat degenen van wie nieuw gedrag wordt verwacht, zich niet verantwoordelijk voelen voor de uitkomst. Daarvoor is immers een verandermanager aangesteld. Dat leidt ertoe dat mensen achterover leunen, de hakken in het zand zetten of gaan bewijzen dat de gekozen weg niet gaat werken.

Ad 3. Op een nieuwe manier veranderen, maar zonder richting en kaders

Een minder voorkomende maar even zo schadelijke variant is dat een verandering wordt ingezet zonder helder doel en heldere aanpak voor ogen. Het opstellen van een heldere richting en een goed beschreven plan van aanpak wordt in deze gevallen vaak afgedaan als ‘oud denken’. In het nieuwe denken ga je met elkaar op avontuur terwijl je de bestemming niet kent.

Het grote gevaar van deze manier van veranderen is dat je verzandt in een eindeloze serie van bijeenkomsten, zoals brainstormsessies, zonder dat je concrete resultaten met elkaar oplevert. Na verloop van tijd weet niemand meer waar hij of zij aan toe is, wie verantwoordelijk is voor welk deelresultaat. In het ergste geval ontstaat een situatie waarin niemand meer weet wat nou eigenlijk de bedoeling is van de verandering. De energie om te veranderen zakt weg en het imago van de school komt door het zwalkende proces onder druk te staan.

Hoe kan dat beter?

“We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them” ~ A. Einstein

De mensen die bij een school betrokken zijn kunnen, naast het opdoen van kennis over nieuw organiseren, de vaardigheden ontwikkelen om zelf het veranderproces vorm te geven. Dan ontwikkel je als organisatie de vaardigheid om jezelf continu te blijven vernieuwen. In deze tijd is dat voor welke organisatie dan ook van levensbelang.

Het veranderproces van de organisatie is echter een leertraject: van directeur tot leerling, van ouder tot OOP-er, iedereen is erbij betrokken. Bij zo’n ontwikkeling horen vallen en opstaan, experimenteren, fouten maken, monitoren, bijsturen, coachen en begeleiden. Kennis over en ervaring met een dergelijk ontwikkelproces is cruciaal voor een succesvolle verandering. Juist op momenten dat het spannend wordt kun je dan terugvallen op de kennis en ervaring van mensen die het al eens hebben meegemaakt.

Regie over de organisatieontwikkeling terugnemen

“Als je de relatie tussen leerling en leraar werkelijk centraal stelt, kom je ook tot een hele andere organisatie van het onderwijs. Een organisatie waarin leraren met elkaar het schoolprogramma bedenken en leerlingen blijven volgen. De langdurige relatie die daaruit ontstaat is cruciaal om jaar na jaar kennis over hen op te bouwen. Zo ontstaat continuïteit. Niet langer zijn het curriculum en regelgeving het uitgangspunt maar de talenten van het kind en de vraag hoe onderwijs kan bijdragen aan een optimale ontwikkeling daarvan.” ~ Jos de Blok in VO-Magazine

Wij geloven dat de bron voor een succesvolle onderwijsvernieuwing, inclusief de bijpassende organisatieontwikkeling, in de school al aanwezig is. De core-business van een school (en van docenten) is immers ontwikkeling. Wanneer de schoolleiding en docenten over de juiste kennis, attitude en vaardigheden beschikken, zijn ze bij uitstek in staat zelf vorm te geven aan dit veranderproces. Daarvoor is nodig:

  1. persoonlijk leiderschap, om verantwoordelijkheid te nemen voor jouw bijdrage en daar de regie over te voeren;
  2. kennis over nieuwe vormen van organiseren, om telkens de vorm te kunnen kiezen die het beste past bij de eigen school, de situatie en de vraag die er ligt;
  3. het vermogen om het verandertraject vorm te geven op een manier die past bij de nieuwe situatie;
  4. de vaardigheden om besluitvorming en ontwikkelprocessen te begeleiden, om draagvlak te creëren en de benodigde interventies in te kunnen zetten.

Persoonlijk Leiderschap

Ad 1. Persoonlijk leiderschap

De basis voor het in eigen hand nemen van de organisatieontwikkeling is het persoonlijk leiderschap van alle betrokkenen. Of het nu om leerlingen, directie, schoolleiding, ouders, docenten of OOP gaat, vanuit de verantwoordelijkheid voor je eigen denken, voelen en handelen kun je jouw bijdrage leveren aan de missie en visie van de school. Het gaat om een attitude, een basishouding waarin je verantwoordelijkheid neemt voor jouw aandeel én voor het geheel. Pas als je die verantwoordelijkheid neemt kun je regie gaan voeren over jouw bijdrage en daarmee invloed uitoefenen.

Ad 2. Kennis over nieuw organiseren opdoen

Welke nieuwe vormen van organiseren zijn in opkomst? Onder welke omstandigheden komt welke vorm het beste tot zijn recht? En hoe bepaal je wat de vorm is die past bij de ontwikkeling van jouw school? Met inhoudelijke kennis van organiseren kan je met elkaar keuzes maken voor de vormen die het beste passen bij jouw school en de ontwikkeling waar ze in verkeert.

Ad 3. Leren veranderen

Het belangrijkste onderdeel van een verandering is de gedragsverandering van de mensen in de organisatie. De organisatie zelf is de context die op dat gedrag het meeste invloed heeft: de organisatiestructuur bepaalt de formele regels en grenzen, de organisatiecultuur bevat de ongeschreven regels en onderliggende waarden en normen. Wil je zelf sturing kunnen geven aan deze verandering, dan is kennis over en ervaring met organisatie- en gedragsverandering in deze tijd een noodzaak.

Ad 4. Besluitvorming en ontwikkelprocessen begeleiden

Een goede manier om een breed draagvlak te krijgen voor je verandering is alle betrokkenen een plek te geven in de besluitvorming. Dé manier om dat te doen is besluitvorming bij consent. Niet de vraag of je het ermee eens bent, maar of je met de voorgestelde oplossing kunt leven staat centraal. En kun je er niet mee leven, dan is er dus een beargumenteerd bezwaar, dat van belang is voor de kwaliteit van de besluiten en daarmee voor het draagvlak. Wil je als school zelf je organisatieontwikkeling vormgeven, dan heb je de vaardigheden nodig om een dergelijke vorm van besluitvorming te faciliteren.

Naast besluitvorming heb je tijdens zo’n vernieuwing ook met andere ontwikkelprocessen te maken. Denk aan het samen opstellen van een missie en visie, het bepalen van nieuwe werkwijzen of het ontwikkelen van nieuw lesmateriaal. Wil je als school in een continue staat van vernieuwing blijven, dan moeten je mensen in staat zijn deze ontwikkelprocessen te begeleiden.

Voorwaarden

Naast het ontwikkelen van de bovengenoemde kennis, vaardigheden en attitude is er een aantal voorwaarden voor een succesvolle verandering:

Commitment van boven

Voor elk verandertraject is commitment nodig van het hoogste besluitvormende orgaan van de organisatie. Vooral als de verandering gericht is op het verder ontwikkelen van zelfsturing en het zelforganiserende vermogen van professionals en teams is een onvoorwaardelijk commitment noodzakelijk. Niet zelden mislukt een verandertraject omdat het hogere management ingrijpt als het spannend wordt. Lees hierover ook in het artikel dat ik eerder schreef. Iedere fundamentele verandering is ook een cultuurverandering, en die kan alleen succesvol zijn als de top van de organisatie het goede voorbeeld geeft en ruimte maakt voor nieuw gedrag.

Ontwikkelingsgericht werken

Als je naar een staat van continue vernieuwing beweegt, dan blijf je ontwikkelen. In dat geval is het belangrijk dat je niet zozeer een oplossingsgerichte of resultaatgerichte werkstijl hanteert, maar een ontwikkelingsgerichte. Je zet met elkaar een groeiproces in werking dat niet meer stopt. Daar hoort bij dat je verbinding maakt met het grote geheel, de missie en visie van de organisatie. Het betekent ook dat je persoonlijke ontwikkeling altijd deel uitmaakt van de ontwikkeling van het geheel.

Externe begeleiding tot je het zelf kunt

Veranderen van organisaties in deze tijd is een vak. Een vak dat door het collectief van een organisatie uitgeoefend kan worden, op het moment dat er voldoende gedeelde kennis en ervaring is, gecombineerd met de vaardigheden om die op het juiste moment in te zetten. Tot dat moment is het raadzaam om expertise en procesbegeleiding van buitenaf in te schakelen. Net zoals je een leerling begeleidt tot het punt dat hij of zij laat zien zelfstandig keuzes te kunnen maken, en daar opvolging aan kan geven.

Aan de slag?

Humalaya biedt een leergang waarin schoolleiders en docenten de kennis, vaardigheden en ervaring opdoen om de regie over de organisatieontwikkeling weer te kunnen pakken. Daarnaast bieden we veranderkundige begeleiding bij het verandertraject tot de school in staat is het traject zelf verder vorm te geven. We begeleiden professionals en teams bij het ontwikkelen van het zelfsturend en zelforganiserend vermogen. Humalaya is aangesloten bij het Netwerk van Professionals in Ontwikkelingsgericht Werken.

Over de schrijver

Bas Poppe is zelfstandig professional en oprichter van Humalaya, een netwerkorganisatie waarin professionals uit verschillende vakgebieden samenwerken. Als organisatieadviseur, procesbegeleider en coach begeleidt hij leiderschaps- en organisatieontwikkeling in het onderwijs, de zorg en bij de overheid.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *