Zelforganisatie

Eigentijds organiseren – voorbij de hype van zelforganisatie

Samenvatting

Na de juichstemming omtrent zelforganisatie volgde al gauw de eerste kritiek. Het werkt lang niet altijd en overal. Schrijf deze organisatievorm echter niet meteen af: al is niet iedere situatie er geschikt voor, zelforganisatie kan vaker de passende manier van organiseren zijn dan gedacht. Als de invoering lijkt te mislukken, ga dan eens na hoe het gesteld is met de leiderschapsontwikkeling, het commitment en de zorgvuldigheid van het veranderproces.


Eigentijds Organiseren

Voorbij de hype van zelforganisatie

Soms krijg je de indruk dat zelforganisatie de heilige graal van organiseren is in deze tijd. De veranderprogramma’s en reorganisaties zijn dan ook niet van de lucht. Naast dat zelforganisatie de broodnodige kostenbesparing oplevert, zou het ook de motivatie en prestaties van medewerkers ten goede komen.

Toch lees je steeds vaker dat zelforganisatie niet meer dan een hype is. Er zijn toch meer nadelen dan gedacht en op veel plekken levert het niet de gewenste resultaten op. Na alle lofzangen op initiatieven als Buurtzorg, Finext en Schoongewoon verschijnen nu allerlei kritische stukken.

Al is dat deels te begrijpen, ik geloof dat zelforganisatie nu te vaak en te snel wordt afgeschreven. Dat het introduceren ervan niet lukt kan vele oorzaken hebben, het is een complex proces. Daarom is het ook van belang om met een integrale blik naar deze verandering te kijken. Met die blik zie ik drie veel voorkomende oorzaken:

  1. Falend leiderschap
  2. Gebrek aan commitment
  3. Een onzorgvuldig veranderproces

1. Falend leiderschap

Het is een misverstand dat bij zelforganisatie geen leiderschap meer nodig zou zijn. Bij zelforganisatie of zelfsturing is het van belang dat juist iedere betrokkene leiderschap toont. En vooral tijdens het veranderproces zijn leiders nodig die het toekomstbeeld schetsen, de kaders zetten en zelf het goede voorbeeld geven. Stap voor stap, zorgvuldig overdragen en pas loslaten als de ander het oppakt.

Psychologische veiligheid

Uit een intern onderzoek van Google is gebleken dat psychologische veiligheid verreweg de belangrijkste peiler is voor goed functioneren in een team. Er zijn leidinggevenden die niet in de gaten hebben hoe ‘onveilig’ het is om voor ze te werken. Ze realiseren zich niet dat de formele machtspositie waar ze in zitten een kleur geeft aan wat ze communiceren. Mensen die voor hen werken kunnen hierdoor angstig worden. In zo’n situatie zijn mensen niet geneigd meer verantwoordelijkheden op zich te nemen. Ook kom je af en toe leidinggevenden tegen die doelbewust hun macht misbruiken. Voor dat soort gedrag is geen plaats in een organisatie die zelforganiserend wil werken.

Als beoogd verandercoach ging ik op gesprek bij een zorginstelling. De hele instelling gaat over op zelforganisatie. Als coach had ik van meerdere mensen gehoord dat ze zich niet veilig voelden in deze organisatie. Toen ik dat tijdens het gesprek met de directie aankaartte, gaf een van hen te kennen allergisch te zijn voor het woord ‘veiligheid’. Daarmee veegde hij het onderwerp van tafel, er was geen ruimte om er dieper op in te gaan.

In een tweede gesprek heb ik zelf het gevoel van onveiligheid ervaren. Me kwetsbaar opstellen kwam me in dit geval duur te staan.

Ruimte en kaders

Juist in een veranderproces dat weinig grijpbaar is, is het van belang om kaders te stellen. Die kaders scheppen helderheid. De valkuil waar veel leidinggevenden in trappen bij de transitie naar zelforganisatie, is dat ze denken dat ze nu juist alle kaders los moeten laten en het aan de mensen zelf moeten overlaten. Er zijn organisaties die eenvoudigweg een hele managementlaag wegsnijden.

Je kunt niet van mensen verwachten dat ze van de ene op de andere dag in hun nieuwe rol stappen en zonder meer hun nieuwe verantwoordelijkheden adequaat oppakken. Het is een groeiproces waarin fouten worden gemaakt en waarbij kaders onontbeerlijk zijn. Ze creëren de ruimte waarin mensen kunnen experimenteren met het oppakken van nieuwe verantwoordelijkheden.

Richting geven

Voor veel mensen is zelforganisatie een vaag begrip. Ze kunnen zich geen voorstelling maken van de situatie waarin ze zelforganiserend samenwerken met hun collega’s. En als je je ergens geen voorstelling van kunt maken, dan weet je ook niet wat je moet doen om er te komen.

Ook hier geldt dat juist tijdens de verandering richting nodig is. Zonder een heldere visie, een beeld van de gewenste situatie, is de kans groot dat het veranderproces verzandt. Met de boodschap dat je het samen gaat uitzoeken en gaandeweg ontdekt hoe de nieuwe situatie eruit komt te zien, loop je het risico dat mensen afhaken. Ze weten niet waar ze aan werken en gaan noodgedwongen over tot de orde van de dag.

2. Gebrek aan commitment

Bij een hogeschool werd een veranderproces bottom-up ingericht. Ik was bij een verkenningsbijeenkomst waar 3 scenario’s werden geschetst voor onderwijsvernieuwing:

  1. Kleine stapjes vooruit
  2. Grote stappen, maar wel gecontroleerd vooruit
  3. Fundamentele verandering van het onderwijs

In de levendige gesprekken klonk een duidelijk enthousiasme over de mogelijkheid hier zelf een keuze in te mogen maken. De deelnemers aan de bijeenkomst bleken in ruime meerderheid voor scenario 3 te gaan.

De directeur had hier duidelijk niet op gerekend. Aan het einde van de bijeenkomst liet hij al weten van zijn Raad van Toezicht de opdracht te hebben ‘de rust te bewaren’. Daarom was eigenlijk scenario 2 in het leven geroepen: een stapsgewijze, gecontroleerde verandering.

In de maanden daarna volgde de directie zonder verder overleg het spoor van scenario 2. Het enthousiasme bij de betrokken medewerkers daalde tot onder het nulpunt en van wezenlijke veranderingen is geen sprake meer geweest.

Ik heb meer van dit soort voorbeelden meegemaakt, waarin een directie wel de verandering in gang zet, maar niet bereid blijkt deze werkelijk door te zetten als het erom gaat spannen. Op dat soort momenten vallen ze terug in oude patronen. Om met Einstein te spreken: men probeert de problemen op te lossen met dezelfde denkwijze die ze heeft gecreëerd.

Overigens is niet alleen commitment van de directie nodig, maar van alle betrokkenen: je gaat gezamenlijk een proces in waarvan de uitkomst niet op voorhand te voorspellen is. Dat is spannend en vraagt om vertrouwen en onderlinge steun. Ook daarvoor is commitment nodig.

Macht opgeven

Een van de consequenties van de overgang naar zelforganisatie is dat eigenaarschap, en daarmee de macht, wordt gedecentraliseerd. Dat betekent dat degenen die aan het begin van het proces nog veel macht hebben die verderop in het proces (deels) moeten opgeven. In de praktijk is dat een van de moeilijkste opgaven. Mensen met macht geloven namelijk oprecht dat het misgaat als ze die macht weggeven.

Keer op keer grijpen ze in op plekken waar men net aan het experimenteren is met het nemen van verantwoordelijkheid. De mensen die het betreft worden onzeker, waardoor ze beslissingen, verantwoordelijkheden en acties niet aangaan uit angst om het verkeerd te doen, of uit onduidelijkheid wiens taak het is. Daarin ziet de leidinggevende het bewijs dat men er nog niet aan toe is om met die verantwoordelijkheid om te gaan. Door deze self-fulfilling-prophecy is er steeds een nieuw excuus waarom dit nog niet het moment is om meer macht over te dragen.

Voor als het moeilijk wordt

Een veranderproces doorloopt de rouw- of motivatiecurve: aan het begin is het enthousiasme groot, gaandeweg loopt dat wat terug tot het op een bepaald moment op het dieptepunt komt. Dat is het moment waarop je het geloof en doorzettingsvermogen nodig hebt om door te pakken. Als je aan het begin van het traject onvoldoende commitment hebt, dan is dit het moment waarop de verandering stokt.

3. Onzorgvuldig veranderproces

Waar je vroeger een veranderproces kon ontwerpen en top-down implementeren, is in deze tijd de vorm van de toekomstige organisatie niet te voorspellen. Een organisatie die volgens de principes van zelforganisatie werkt heeft een veel complexere structuur dan een klassieke organisatie. Daarmee wordt ook het veranderproces veel complexer. Dat vraagt om een zorgvuldige en integrale benadering van het veranderproces. En om de juiste communicatiemiddelen om de verandering en de nieuwe situatie te ondersteunen en te borgen.

Eén invalshoek

De grote valkuil bij het introduceren van zelforganisatie is te kiezen voor een ‘implementatie’ vanuit één invalshoek. Een veel gemaakte vergissing is te denken dat je met het ontwerpen en doorvoeren van alleen een nieuwe structuur een omgeving kunt creëren waarin zelforganisatie ‘vanzelf’ gaat.

Anderen maken juist de vergissing om te denken dat je alleen de bedrijfscultuur hoeft aan te pakken. Veiligheid en vertrouwen zijn belangrijke cultuurelementen om mee te nemen, maar daarmee alleen ben je er ook niet. Uiteindelijk gaat het om het creëren van een situatie waarin mensen het gedrag kunnen vertonen dat past bij zelforganisatie. En nieuw gedrag ontstaat:

  1. als mensen het willen (motivatie)
  2. als mensen het kunnen (capaciteiten en vaardigheden)
  3. als ze de mogelijkheid krijgen (gelegenheid)

Daarvoor zijn naast structuur en cultuur ook (persoonlijk) leiderschap en individuele en collectieve zelfsturingsvaardigheden van belang. En misschien wel het belangrijkste: een verbinding tussen de persoonlijke waarden en de missie en visie van de organisatie.

Doorslaan

In sommige gevallen slaat de invoering van zelforganisatie te ver door. Teams worden door externe bureaus ‘gedrild’ in zelforganiserende vaardigheden en worden geacht alles zelf te kunnen. Ook worden soms onderdelen en afdelingen zelforganiserend gemaakt die daar helemaal niet op zitten te wachten en waar het ook niet past.

Een van de grote voordelen van zelforganisatie is dat je kunt specialiseren. Teams kunnen elkaar helpen en ondersteunen met specifieke kennis, zonder dat daar een afdeling of management voor nodig is. Dat is niet alleen goed voor de organisatie, het is ook nog eens motiverend voor de vakmensen die gewaardeerd worden voor hun inbreng.

Een organisatieadviseur van een Arbodienst vertelde dat bij een van haar klanten zelforganisatie werd ingevoerd. Ze pakten dat zo rigoureus aan dat de zelfsturende teams verboden werd om zich te specialiseren. Alle teams moesten verplicht alles zelf doen: van huisvesting tot ICT, van commercie tot telefoondienst. Ze mochten ook niet met elkaar communiceren over hoe ze dat oplosten, ieder van de teams moest zelf het wiel opnieuw uitvinden.

Het gevolg was een flinke groei in ziekteverzuim en burn-outverschijnselen. De werkdruk was enorm en de dienstverlening had er zwaar onder te lijden.

Niet inzetten van moderne communicatiemiddelen

Een van de redenen waarom zelforganisatie op dit moment een vlucht kan nemen, is de mogelijkheid die we nu hebben om op ieder moment met iedereen waar ook ter wereld te kunnen communiceren. Toch blijven op veel plekken de systemen gehandhaafd uit de tijd vóór internet en mobiele telefoon. Kennis wordt onvoldoende gedeeld of komt niet op de juiste plek. De workflow die is vastgelegd in deze systemen dicteert hoe er geadministreerd moet worden, ondanks de nieuwe manier van werken in de praktijk. Kenmerkend voor deze oude systemen is dat ze los staan van de realiteit: er ontstaat een schijnwerkelijkheid.

Nieuwe communicatiemiddelen bieden bij uitstek mogelijkheden om effectief en efficiënt samen te werken in zelforganiserende structuren. Social Collaboration Platforms ondersteunen de inhoud van het werk. Productivity Tools, zoals Progressive Planning, helpen bij het organiseren van het werk. Eigentijdse systemen zorgen voor de juiste informatie op de juiste plek op het juiste moment en maken workflow en verantwoording grotendeels overbodig.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *