Cultuurverandering? Begin bij de top!

Bij vrijwel iedere organisatieverandering heb je te maken met zowel een verandering van de structuur als van de cultuur van die organisatie. In de praktijk zie ik veel verandertrajecten waarbij de leiding ervoor kiest de structuur top-down te veranderen (bijvoorbeeld: er wordt een managementlaag geschrapt) en de cultuur bottom-up (bijvoorbeeld: we verwachten dat mensen zelf tot omgangsvormen komen die horen bij de nieuwe situatie). Het doel van dit artikel is om te laten zien dat je cultuurverandering in de kern beter top-down kunt benaderen door bovenin te beginnen, en de structuurverandering juist beter bottom-up kunt aanpakken.

Verandervraagstukken die bij ons binnenkomen worden door opdrachtgevers vaak beschreven in termen als: ‘we willen met zelfsturende teams gaan werken’, ‘onze mensen zouden meer eigenaarschap moeten tonen’ en ‘we willen het (persoonlijk) leiderschap ontwikkelen’.
Dat lijken verschillende soorten vraagstukken, maar in essentie komt het erop neer dat de mensen in de organisatie iets op een andere manier moeten gaan doen. Kortom, het is nodig dat het gedrag van mensen verandert.

Organisatieverandering = gedragsverandering

Een organisatieverandering is pas geslaagd als deze heeft geleid tot een verandering van het gedrag van de mensen die samen de organisatie vormen. Volgens hoogleraar Economische Psychologie Theo Poiesz komt gedragsverandering tot stand als mensen willen (motivatie), kunnen (de interne capaciteiten en externe bronnen beschikbaar hebben) en de gelegenheid ervaren.

De cultuur en structuur van een organisatie bepalen voor een groot deel hoeveel gelegenheid iemand ervaart voor het tonen van nieuw gedrag. Ze vormen een belangrijk onderdeel van de context waarin mensen hun gedrag vertonen.

Wat bedoel ik hier met organisatiecultuur?

De cultuur van een organisatie bestaat uit de ongeschreven regels van de organisatie, manieren van omgaan met elkaar die specifiek passen bij deze organisatie, manieren die bepalen wat wel mag en wat ‘not done’ is. Die manieren van doen zijn gebaseerd op (impliciete en expliciete) collectieve normen, waarden en overtuigingen en als het goed is in lijn met de missie en visie.

Wat bedoel ik hier met organisatiestructuur?

De structuur van de organisatie bestaat uit alle ‘harde’ afspraken zoals het organogram, de hiërarchie, regels, procesbeschrijvingen, procedures, maar ook uit systemen zoals computersystemen en de HR-cyclus met functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Cultuur: boven beginnen

In een organisatie waarin mensen eraan gewend zijn dat de baas het voor het zeggen heeft, zijn mensen geconditioneerd om hun manieren van doen aan te passen aan wat ze verwachten dat de baas graag wil zien. Als diezelfde baas nu ineens van je vraagt om ander gedrag te laten zien, of niet helder is over wat er verwacht wordt, dan kan dat heel onveilig voelen. Toch gebeurt het vaak dat door de leiding gesteld wordt dat de cultuurverandering bottom-up tot stand moet komen. Ze hebben vaak de (oprechte) intentie de medewerkers invloed en ruimte te geven om zelf de nieuwe cultuur vorm te geven. Ze hebben alleen niet in de gaten dat die ruimte (lees in veel gevallen: veiligheid) helemaal niet ervaren wordt en dat dát bepalend is voor of het gedrag wel of niet verandert.

Om ervoor te zorgen dat de medewerkers die ruimte wel echt ervaren, moeten degenen die de macht hebben beginnen met de cultuurverandering. Zij zijn degenen die het mogelijk maken om het cultuurdeel van de verandering een grotere kans van slagen te geven. Op drie manieren: ruimte geven aan nieuw gedrag, zelf het gewenste gedrag laten zien (voorbeeldgedrag) en de waardevolle informatie die verborgen ligt in weerstand benutten voor de verandering.

Ruimte geven aan nieuw gedrag

“Tell me how you’ll measure me, and I will tell you how I’ll behave” (E. Goldratt)

Gedragsverandering is niet alleen moeilijk, maar voor veel mensen ook spannend. Zeker als je, door schade en schande wijs geworden, eindelijk een manier hebt gevonden waarop je met plezier (of: zonder al te veel gedoe) je werk kunt doen. Een aankomende verandering bedreigt deze status quo en het zal veel mensen eraan gelegen zijn de status quo te bewaren. Dit zit zelfs diep in onze natuur gebakken. Verandering geeft onzekerheid en dat is wat we als mensen graag vermijden, omdat in onzekerheid (overlevings)risico’s schuilen, bijvoorbeeld verliezen wat je hebt.

De ruimte die nodig is is voor het nieuwe, gewenste gedrag moet van bovenaf gemaakt worden. Het is verstandig om expliciet aan te geven welk gedrag je wenst te zien en dat ook ‘en public’ te belonen. Het moet duidelijk zijn dat pogingen om nieuw gedrag te laten zien die niet meteen lukken, niet formeel of informeel bestraft worden. Wanneer mensen nog het oude of ongewenste gedrag laten zien kun je ze daar het beste in een gesprek onder vier ogen en op een waarderende in plaats van corrigerende manier op aanspreken. Daarmee laat je zien dat het veilig is om fouten te maken en krijgen steeds meer mensen de neiging om het nieuwe uit te proberen.

Voorbeeldgedrag

Een van de belangrijkste beïnvloeders van de organisatiecultuur is het voorbeeldgedrag van de formele en informele leiders. Deze leiders zullen dus steeds opnieuw het gedrag moeten laten zien dat je van iedereen zou willen zien in de situatie waar je naartoe wilt veranderen. Doen ze dat niet, dan bevestigen ze steeds de oude cultuur, die daarmee sterker wordt.

Een van de belangrijkste aspecten bij het ontwikkelen van nieuw gedrag is dat je fouten mag maken, kunt oefenen en experimenteren. Ook leiders die zelf met de cultuurverandering beginnen zullen, hoe goed hun intenties ook zijn, af en toe in oud of ongewenst gedrag terugvallen. Juist in die momenten ligt een kans om te laten zien hoe je daarmee omgaat. Wanneer de betreffende leider dan met allerlei excuses en verantwoording komt voor de vergissing, of deze buiten zichzelf legt, zet je een stap terug. In feite is de onderliggende boodschap dan: “Jullie moeten veranderen en leren om fouten te maken, maar als ik iets niet goed doe dan ligt het niet aan mij. En voor mij geldt die verandering dus niet.”

Zodra leiders zich op dat moment kwetsbaar opstellen, hun fout erkennen en daarmee dus reflecteren op hun eigen handelen, ontstaat ruimte voor anderen om dit te ook te doen, het voorbeeld te volgen. Daarnaast is het belangrijk dat ze meteen doorpakken en alsnog het nieuwe gedrag laten zien. Dat vraagt nogal wat van deze voorlopers: een stevige portie zelfreflectie, maar ook het zelfvertrouwen om zowel kwetsbaar als krachtig te zijn. De kwetsbaarheid moet immers niet ten koste gaan van je autoriteit. Het moet helder zijn dat je positie in de onderlinge verhoudingen niet verandert als je je kwetsbaar opstelt.

Weerstand als waardevolle informatie

Zoals gezegd is het veel mensen eraan gelegen de status quo te handhaven. Soms wordt dat gezien als weerstand. Toch is er naar mijn idee vaak iets anders aan de hand dan dat mensen niet zouden willen veranderen. Ze hebben vaak meerdere veranderingen, of intenties daartoe, meegemaakt waar ze energie in hebben gestoken en die niet hebben opgeleverd wat ze ervan verwachtten. Veel mensen zijn in de loop van de tijd meerdere keren teleurgesteld geraakt. Ze zijn inmiddels verandermoe en gedragen zich naar de overtuiging dat ook deze veranderpoging wel weer overwaait. Mathieu Weggeman heeft het dan over het BOHICA-effect: ‘bend over, here it comes again’.

Juist in die ervaringen ligt waardevolle informatie besloten voor de verandering. Die waardevolle informatie kun je boven tafel krijgen door mensen met ‘weerstand’ te bevragen op hun negatieve ervaringen: wat is er in het verleden geprobeerd? Waarom is het niet gelukt? Wat had er anders gekund? Wat kunnen we nu anders doen om het wel te laten lukken?

Als je die informatie ophaalt en mensen deelgenoot maakt van het proces om het deze keer wél te laten lukken, zul je merken dat de meesten bereid zijn mee te bewegen. Het is daarbij wel cruciaal dat ze vervolgens zelf invloed kunnen uitoefenen op komende verandering. Niet alleen inspraak, maar werkelijk zeggenschap, bijvoorbeeld over de structuur die ze nodig hebben in de nieuwe situatie. Het komt geregeld voor dat de grootste cynicus na zo’n interventie de grootste voorvechter wordt van de verandering.

Structuur: bottom-up

De veranderlijkheid van deze tijd betekent meestal dat er minder structuur nodig is. Toch kunnen organisaties niet zonder structuur. De vraag is alleen op welke laag in de organisatie je de structuur aanbrengt en met welk doel. Ik wil niet beweren dat geen enkele structuurverandering vanuit de top zinvol of nodig is, het gaat om de grote lijn en de manier van denken die erachter zit. Ook hier kunnen leiders van verandertrajecten op drie manieren bijdragen aan het succes van de verandering: voldoende regelruimte geven, de structuur aanpassen aan het vakmanschap en dienend leiderschap.

Toenemende complexiteit vraagt om lokale regelruimte

In vrijwel alle dienstverlenende sectoren neemt de vraag toe naar dienstverlening en producten die aansluiten bij de individuele behoefte van de persoon. In het onderwijs is het een trend om steeds meer maatwerk te leveren aan leerlingen en studenten, de zorg wordt steeds complexer omdat we steeds beter weten wie baat heeft bij welke behandeling. Zelfs de belastingdienst probeert ons op individueel niveau te helpen door onze aangifte grotendeels vooraf in te vullen en maatwerk in toeslagen te bieden voor elke gezinssituatie.

Door technologische en sociale innovaties zijn we ook steeds meer in staat om aan die individuele vraag te voldoen. Alleen zodra het gaat om complexere dienst- of hulpverlening, betekent dat iets voor de manier waarop je die dienstverlening organiseert. Omdat vrijwel iedere vraag maatwerk is, kun je niet meer op het hoogste niveau bepalen wat goed is voor je klant of cliënt. Dat kan alleen nog gedaan worden door een professional die het individu in de specifieke context meemaakt. Daarom heeft die professional de regelruimte nodig, gebaseerd op heldere kaders, zeker in een overgangssituatie tijdens een veranderproces, om op dat lokale niveau keuzes te maken en besluiten te nemen over de manier waarop hij of zij werkt.

Structuur volgt vakmanschap

De professional kent zijn vak en weet wat ervoor nodig is om dat vak goed uit te oefenen. Tot nu toe wordt van professionals vaak verwacht dat ze de manier waarop ze hun werk doen aanpassen aan de processen, procedures, regels en (digitale) systemen die in de organisatie gangbaar zijn. Deze manier van doen is een gevolg van het Tayloriaans denken en heeft in de afgelopen decennia bijgedragen aan het huidige niveau van onze welvaart.

Dit model past echter niet meer bij deze tijd en de richting waarin onze samenleving zich beweegt. Meer en meer maatwerk in de dienstverlening vraagt om meer en meer maatwerk in de structuur die de professional ondersteunt. De inrichting van processen en procedures volgen dus uit de manier waarop de professional werkt, net als de inrichting van digitale systemen en zelfs de HR-cyclus. Niet wat de leidinggevende wil zien is daarin bepalend, maar de behoefte aan vakinhoudelijke of professionele ontwikkeling van de professional. Van de leidinggevenden vraagt dat het vermogen om te sturen (en waar nodig af te rekenen!) op het effect van het werk van de professional en niet op de manier waarop hij of zij het werk uitvoert.

Dienend leiderschap

Wanneer professionals weer zeggenschap krijgen over de manier waarop zij hun werk uitvoeren, moet de manier waarop er leiding gegeven wordt ook veranderen. Professionals weten niet alleen welke processen, procedures, regels en systemen hen het beste ondersteunen, ze weten ook welk soort leiderschap ze nodig hebben. Ook dat hangt af van de specifieke context waarin het werk moet worden uitgevoerd en van persoonlijke behoeften.

Van het leiderschap wordt daarom een behoorlijke mate van wendbaarheid gevraagd (zie Leadership Agility van Ron Meyer cs) die steeds meer dienstbaar is. Dit is voor veel organisaties echt een paradigmaverschuiving. En voor veel leidinggevenden een enorme uitdaging. Soms ontstaat hierin ook de paradox dat zelfstandig werkende professionals vragen om een bepaalde mate van aansturen. Dat kan hun behoefte zijn en de leider die daar dienstbaar aan is, geeft vervolgens de sturing die nodig is aan de zelfsturende professionals…

Er wordt dus iets anders gevraagd dan alleen iemand die eindverantwoordelijkheid draagt en mensen aanstuurt om doelen en resultaten te behalen. Dat is vooral een managementrol. Ook hier ligt de start van de verandering bij de behoefte van onderaf. Dat begint met de vraag wat de klant of cliënt nodig heeft van de professional. Die kan vervolgens nagaan wat hij of zij nodig heeft aan ondersteuning en leiderschap. Alleen dan ontstaat het gevoel werkelijk autonomie te hebben en kan de professional zich eigenaar voelen van het werk dat verzet moet worden.

In veel zorginstellingen is van bovenaf besloten zelfsturende teams in te voeren. Dit betekent dat veel professionals het van het ene op het andere moment zonder leider moesten opknappen, zonder dat ze de mogelijkheid hebben gekregen zich hiertoe te verhouden of zich hierop voor te bereiden. In formele zin hebben ze dan wel meer autonomie, maar ze voelen zich vaak juist machteloos omdat ze geen invloed hebben gehad op hoe de organisatie nu is ingericht. Regelmatig mislukken deze veranderprocessen, niet omdat zelfsturing niet werkt, maar omdat de veranderaanpak niet past bij de situatie.

Succesvol veranderen

“Zo binnen, zo buiten. Zo boven, zo beneden”

Een cultuurverandering is geslaagd als je de uitingen van die cultuur terugziet in het gedrag van de mensen in alle lagen van de organisatie, zowel intern als in de interacties met de buitenwereld. En als de mensen in de organisatie het gevoel hebben dat ze de manier waarop er met ze omgegaan wordt, zowel in de lijn als onderling, past bij de kernwaarden, de missie en de visie: het soort organisatie dat jullie zijn.

Een structuurverandering is geslaagd wanneer de professionals zich optimaal ondersteund voelen door systemen, processen, procedures en hun leidinggevenden. Wanneer ze alle ruimte hebben om binnen heldere kaders de keuzes te maken in de manier waarop ze hun werk uitvoeren, in de specifieke context waarin ze werken. En wanneer ze de mogelijkheid hebben zich verder te ontwikkelen, zowel als persoon als op hun vakgebied.

Auteur
Bas Poppe – eigenaar Humalaya en partner bij P&A Talentontwikkeling

Redactie
Martin Dongelmans, Lukas Heijdt, Ilse Vooren

Bronnen
– Allemaal andersdenkenden – Geert Hofstede (2002)
– Anders veranderen – Willem Verhoeven (2008)
– Gedragsmanagement – Theo Poiesz (1999)
– Leadership Agility – Ron Meyer en Ronald Meijers (2018)
– Leidinggeven aan professionals? Niet doen! – Mathieu Weggeman (2012)
– Organisatiedynamica – Thijs Homan (2010)
– Ten reasons people resist change – Rosabeth Moss Kanter (2012)