Wat we nu meemaken heeft niemand van ons ooit meegemaakt. Iedereen voelt de invloed van het corona-virus in z’n eigen leven. En iedere organisatie heeft ermee te maken. Wat is er nu aan de hand in jouw organisatie en welke mogelijkheden heb je om de coronacrisis te benutten voor een positieve verandering? Om dit duidelijk te maken, eerst een korte introductie van de complexiteitstheorie, daarna ga ik in op wat dat betekent voor organisaties en leiders: wat moet je in dit momentum vooral wel en wat ook vooral niet doen?

Jouw organisatie als Complex Adaptief Systeem (CAS)

‘Een complex adaptief systeem (Engels: complex adaptive system) of kortweg CAS is in de systeemtheorie een complex systeem waarvan de onderling verbonden componenten de mogelijkheid hebben zich aan te passen en te ‘leren’ van eerdere ervaringen.’
(bron: Wikipedia)

In een normale situatie zijn organisaties prima in staat kleine, geleidelijke veranderingen door te maken, bijvoorbeeld door mee te bewegen met fluctuaties op de markt of in de samenleving. De mensen die samen de organisatie vormen passen (relatief) geleidelijk hun gedrag aan aan de nieuwe situatie. Niet altijd zonder slag of stoot, veranderen is ook onder normale omstandigheden al lastig. Maar op dit moment doet zich een andere situatie voor.

Door de coronacrisis staan veel (vrijwel alle) organisaties ineens onder grote druk. En dan merk je dat wat eerder vanzelfsprekend was nu niet meer opgaat. Dat er andere wetten lijken te gelden. En dat is ook zo. Eind jaren ‘90 en aan het begin van deze eeuw heeft Rob Zuijderhoudt onderzocht in hoeverre de wetten van de complexiteitstheorie ook toepasbaar zijn op organisaties. Zijn stelling was dat ook organisaties complex adaptieve systemen zijn en zich daarom ook volgens de complexiteitstheorie zouden moeten gedragen. Uit zijn onderzoeken is gebleken dat die aanname klopt. Je kunt een organisatie, ook die waar jij in werkt, beschouwen als een Complex Adaptief Systeem. En zo’n CAS gedraagt zich onder druk meestal niet zoals je zou verwachten.

Wat als het systeem het niet meer aankan?

Het kan zijn dat er in jouw organisatie onvoorspelbare dingen gebeuren, die kunnen maken dat je je onzeker voelt, of zelfs angstig. Toch zit er ook een bepaalde mate van ‘orde’ en voorspelbaarheid in het gedrag van een CAS onder druk. In de chaos- en complexiteitstheorie is onderzocht hoe complexe adaptieve systemen veranderen in situaties waarin de verwerkingscapaciteit van het systeem de te verwerken stroom niet meer aankan:

‘Deze wiskundige theorie toonde onder meer aan dat volkomen gedetermineerde systemen, die normaal een geleidelijke en beheerste ontwikkeling in hun gedrag vertonen, zich bij het overschrijden van bepaalde parameterwaardes plotseling complex of zelfs volkomen onvoorspelbaar en daarmee dus onbeheersbaar en chaotisch gaan gedragen.’
(Zuijderhoudt, Wobben, Ten Have en Busato, 2002)

Doordat het systeem de te verwerken stroom niet meer aankan, komt het onder druk te staan. Die stroom kan veroorzaakt worden door invloeden van buitenaf (toenemende vraag, maar ook moeten reageren op onvoorziene omstandigheden), door beperkingen die optreden binnen het systeem zelf (uitval van vitale medewerkers of andere interne bronnen) of door een combinatie van beide. Het gaat op voor situaties zoals die waar we ons nu in bevinden.

Wat betekent dat voor een organisatie?

De uitkomst van de onderzoeken van Zuijderhoudt leiden tot het volgende plaatje als het gaat om verandering in organisaties:

Visueel toegelicht: hoe de coronacrisis te benutten voor een positieve verandering

Wat zien we hier:

Fase 1

Aan het begin (linksonder) zie je ‘normale fluctuaties’, dat zou je kunnen vertalen als ‘Business as usual’. Soms lukken dingen goed, soms gaan er dingen mis en stuur je bij. Je ontwikkelt nieuwe ideeën of producten, zet die in de markt, waarvan sommige slagen en sommige falen. Totdat, om welke reden dan ook, de te verwerken stroom groter wordt dan het bestaande systeem aankan.

Fase 2

In het tweede deel van het diagram zie je ‘voorkeursfluctuaties’ van vernieuwingzoekers. In een complex adaptief systeem als een organisatie zijn er vrijwel altijd mensen die reageren op de toegenomen druk en die oplossingen gaan bedenken voor de ontstane situatie. Sommige van die vernieuwingen zijn levensvatbaar, andere gaan snel weer ten onder. Vaak zie je dat in de organisatie met argusogen naar dit soort initiatieven wordt gekeken. Veel mensen zien of voelen de urgentie nog niet en zijn erop gericht de status quo te handhaven. Tot het moment dat fase 3 aanbreekt…

Fase 3

Dit is de fase waarin de poep de ventilator heeft geraakt. Alles staat op z’n kop. Mensen gaan als een kip zonder kop op zoek naar oplossingen, iedereen is in rep en roer (herkenbaar?). Het is overduidelijk dat de organisatie op dit moment niet verder kan op de manier zoals het altijd gegaan is. De druk om tot nieuwe alternatieven te komen neemt toe. Dan komt het moment van de waarheid…

Fase 4

Nu wordt de uitkomst zichtbaar van wat er in de derde fase gebeurt. Die fase kan 4 mogelijke uitkomsten hebben:

    1. De spanning valt weg en iedereen gaat weer over tot de orde van de dag.
    2. Er wordt een kiem gelegd voor een nieuwe orde, een eerste grote stap naar een nieuwe manier van werken.
    3. Het systeem raakt in verval, het komt niet meer uit de situatie van wanorde en chaos en gaat ten onder.
    4. Er treedt verstarring op omdat de spanning blijft, er geen echte nieuwe orde ontstaat en men toch energie blijft stoppen in het in stand houden van het systeem.

Een voorbeeld van de eerste uitkomst van fase 4 kennen we allemaal wel. Dat zijn de momenten waarop er in ineens grote spanning is, maar het allemaal met een sisser afloopt; neem bijvoorbeeld de verschillende witwas- en fraudezaken bij banken. Waar er veel druk komt op de bank die na een onderzoek een schikking treffen. Bij de tweede uitkomst denk ik bijvoorbeeld aan de Hema, die zich destijds precies op tijd en onder hoge druk opnieuw heeft uitgevonden. Anders dan bijvoorbeeld V&D, waar ik vaak aan moet denken bij de derde uitkomst. Bij de vierde uitkomst, waarin noodzakelijke veranderingen niet van de grond komen en men doormoddert zonder perspectief op verbetering, komt bij mij het beeld van Blokker boven. Keer op keer reorganiseren, nieuwe formules (half) doorvoeren en steeds maar niet uit de problemen komen.

Wat kun je doen?

Het meest interessante aan het werk van Rob Zuijderhoudt is misschien wel dat hij heeft ontdekt hoe je de kans op een sprong in ontwikkeling kunt vergroten. In dit geval de mogelijkheid de coronacrisis te benutten voor een positieve verandering. De belangrijkste factor is dat er haalbare, werkbare alternatieven voorhanden zijn om te kunnen omarmen. Als er geen uitzicht is op HOE de organisatie in de nieuwe situatie zou moeten functioneren, is de kans op uitkomst 3 (verval) of 4 (verstarring) erg groot. 

Wanneer verstarring de (voorlopige) uitkomst is, kan die worden doorbroken door het formuleren van een ‘doorbreker’. Die bestaat uit drie zorgvuldig te formuleren uitspraken met als kernonderwerpen ‘druk’ (om de spanning op te voeren), ‘onacceptabel’ (om urgentie op de juiste plek te krijgen) en ‘suggesties voor nieuw’ (om beweging op gang te brengen).

De druk erop houden

Naast het aansluiten bij of stimuleren van voorkeursfluctuaties (dat kan al door een goed idee openlijk te omarmen, degenen die er achter zitten te complimenteren en ze vervolgens te vragen het verder uit te breiden) en / of het hebben van een goed geformuleerde doorbreker, is het van belang om de druk op het systeem te houden en liefst te laten toenemen. Wanneer de druk te veel wegvalt is de kans groter dat je terugvalt in optie 1.

Wat hier vaak helpt is de boodschap dat de organisatie op deze manier echt niet verder kan. Er gebeuren nu dingen die volstrekt onacceptabel zijn. Daarbij moet de druk van de te verwerken stroom ook hoog genoeg blijven. In die combinatie is de kans het grootst dat een systeem als het ware kantelt. Eenmaal over het kantelpunt heen worden de haalbare alternatieven, die voort zijn gekomen uit de voorkeursfluctuaties (initiatieven die je vaak zo kunt herkennen in een organisatie) breed gebruikt in de organisatie.

Wat moet je vooral niet doen?

De grootste valkuil voor leidinggevenden is om te proberen deze sprong in de ontwikkeling van de organisatie te willen beheersen of sturen. Je kunt als eenling niet zien welke fluctuaties de succesvolle zullen zijn. Daar waar je probeert in te grijpen, bij te sturen of te controleren neemt de kans op verstarring toe. De sprong die gemaakt kan worden is er een die ‘zelforganiserend’ tot stand komt. Hoe meer je probeert de situatie naar je hand te zetten en invloed uit te oefenen op de uitkomst, hoe groter de kans dat de organisatie in de verstarring terecht komt.

Wat betekent dit voor de huidige situatie?

Voor veel organisaties is het erop of eronder. Je kunt nu het momentum van de druk van dit moment te gebruiken voor een sprong in de ontwikkeling van je organisatie. De gevolgen van de maatregelen waar we nu (april 2020) nog middenin zitten groot zullen zijn. Je hebt flexibiliteit en wendbaarheid nodig om in de recessie die ongetwijfeld gaat volgen te kunnen overleven. De kans om de coronacrisis te benutten voor een positieve verandering is er een die je in mijn ogen niet kunt laten liggen. Een kans om als organisatie een omgeving te worden waarin mensen echt tot bloei kunnen komen.

Al met al is dit hét moment om door te pakken. Ga de onzekerheid dus aan en werk met de mechanismen die hier beschreven staan. Humalaya kan je daarbij ondersteunen als je daar behoefte aan hebt. Bijvoorbeeld door samen, met onze onafhankelijke blik, te ontdekken welke voorkeursfluctuaties in jouw organisatie zichtbaar zijn. Van daaruit kunnen we wellicht de ‘doorbreker’ formuleren die de kans vergroot dat je straks met een goed gevoel en trots kunt terugblikken: je wist de coronacrisis te benutten voor een positieve verandering!

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *