Conflicthantering

Conflicthantering

In dit kennisitem behandel ik conflicthantering. Eerst beschrijf ik wat een conflict precies is en wat de voorwaarden voor een conflict zijn. Daarna beschrijf ik hoe een conflict intensiveert en vervolgens vind je verschillende stijlen en modellen voor conflicthantering.

Bronnen:

  • Bang voor conflict? K.C. de Dreu, 2001;
  • Help! conflicten, F. Glasl, 1998;
  • De Utopie van de mensenrechten, F. van Dun, 2006;
  • Gedrag in organisaties, S.P. Robbins, 2002;
  • Wikipedia en diverse websites.

Definitie

Aan de term ‘conflict’ zijn verschillende definities te geven. Robbins geeft de volgende definitie:

“een conflict is een proces waarin A doelbewust actie onderneemt om inspanningen van B te belemmeren met een of andere vorm van obstructie die B frustreert in zijn pogingen doelen te bereiken of belangen te behartigen.”

In de traditionele visie gaat men er vanuit dat een conflict negatief is. De HR-benadering gaat er vanuit dat conflicten niet uit te bannen zijn – en dus aanvaard moeten worden – en soms zelfs zinvol zijn. De huidige interactionistische opvatting is dat conflicten aangemoedigd kunnen worden om apathie en onbeweeglijkheid te voorkomen.

Volgens De Dreu worden conflicten vaak gedefinieerd als ‘onverenigbare doelen en ambities’, met name door schrijvers en onderzoekers die onderzoek doen naar gedrag. Anderen beschrijven conflicten als ‘onverenigbare gedragingen’. De Dreu zelf kiest voor een procesdefinitie, wat meer een verzameling is van deeldefinities. Hij stelt dat de eerste stap in het proces het ervaren van een conflict is. Vervolgens wordt het conflict op een bepaalde manier gehanteerd en tot slot leidt dit tot een bepaalde uitkomst van het conflict. Als voordelen geeft De Dreu aan dat het loskoppelen van ervaring, gedrag en uitkomst een fijnzinniger analyse toestaat en helpt bij meer gerichte interventies.

De procesdefinitie van De Dreu luidt:

(Een conflict is) “een proces dat begint wanneer een individu of een groep ervaart dat een ander individu of groep iets doet of (na)laat of zal gaan doen of (na)laten, dat negatieve gevolgen heeft voor de eigen belangen, opvattingen of normen en waarden” (De Dreu, 1999; Thomas, 1992; Van de Vliert, 1997).

Voorwaarden

Van Dun noemt vier elementen, condities, die ieder voor zich nodig lijken voor een conflict. Wanneer ze gezamenlijk optreden zijn ze voldoende om de mogelijkheid tot een conflict te verklaren. Deze vier condities zijn pluraliteit, diversiteit, schaarste en vrije toegang.
Pluraliteit

Pluraliteit betekent dat er meerdere mensen samen zijn en dat ieder van die mensen capabel en bereid is op eigen initiatief te handelen. Als er niet meerdere mensen betrokken waren bij de zaak, zou er nooit een conflict kunnen ontstaan. Pluraliteit is een randvoorwaarde voor de mogelijkheid om samen te leven en te werken, maar ook een voorwaarde voor conflicten.

Diversiteit

Mensen houden er vaak meningen op na die verschillen van de meningen van anderen als het gaat om de best passende reactie op een specifieke gebeurtenis, maar ook over wat goed, rechtvaardig, bruikbaar, mooi etc. is. Als mensen die samenleven en -werken het allemaal altijd met elkaar eens zouden zijn, zouden er geen conflicten ontstaan. Op die manier is diversiteit dus ook een randvoorwaarde voor conflicten. Deze diversiteit kan op vele niveaus optreden; consensus op het ene niveau kan onenigheid op een ander niveau verbergen.

Schaarste

Een conflict impliceert dat er een kans is om iets te winnen of iets te verliezen, dat de betrokken partijen niet onverschillig staan tegenover de uitkomst van de zaak waar het conflict over gaat. Als het de partijen niets uit zou maken, dan zou er geen energie zijn die het conflict gaande hield. Een conflict bestaat bij de gratie van iemands behoefte iets te winnen, misschien ten koste van iemand anders, of om te voorkomen dat hij of zij iets verliest. De onderliggende oorzaak is schaarste, het feit dat er geen garantie is dat er voldoende is voor iedereen om hun behoeften en verlangens te vervullen. Als er geen schaarste zou zijn, dan kreeg iedereen wat hij wilde en zou niemand leiden onder de pogingen van een ander om iets te verkrijgen.

Vrije toegang

Verder zegt van Dun dat er geen conflicten zouden bestaan als de schaarse producten die voor een conflict relevant zijn, volledig irrelevant zouden zijn voor ieder ander. Niemand zou enige interesse hebben in acties of bezittingen van een ander. Zo wordt duidelijk dat een bepaalde mate van vrije toegang tot de middelen (van de ander) of tot de ander nog een voorwaarde is waaraan voldaan moet worden om tot een conflict te komen.

Conflictbestrijding

Uit de condities die nodig zijn voor conflicten, zijn volgens van Dun vier ‘zuivere’ strategieën van conflictbestrijding af te leiden:

  • Eenheid (eliminatie van pluraliteit);
  • Consensus (eliminatie van diversiteit);
  • Overvloed (eliminatie van schaarste); en
  • Eigendom (eliminatie van vrije toegang).

Escalatieladder

De uitkomst van een conflict hangt sterk af van de mate waarin het conflict geïntensiveerd, ofwel geëscaleerd is. Volgens De Dreu en Glasl ontwikkelen conflicten zich stap voor stap. Volgens Glasl hebben de verschillende fasen van conflictescalatie hun eigen kenmerken. Het signaleren van één kenmerk betekent nog niet dat het conflict in de betreffende fase is beland. Hiervoor moeten de kenmerken het totaal van de gebeurtenissen in een fase overheersen. Hierdoor ontstaat een ‘chronisch beeld’ van de situatie, met herhalende patronen.

Volgens Glasl ontwikkelen conflicten zich in 9 fasen, waarbij steeds diepere, meer onbewuste lagen in mensen of organisaties geactiveerd worden. Uiteindelijk verliest de persoon of organisatie volledig de controle over zichzelf.

Escalatieladder

Bron: http://www.vavia.nl/

Escalatiefase 1: Verharding

Communicatiestoornissen leiden tot verharding en verkramping. Betrokkenen worden heen en weer geslingerd tussen concurreren en samenwerken, waardoor gesprekken tot stilstand komen. Betrokkenen zijn zich hiervan bewust en verkrampen daardoor nog meer.

Escalatiefase 2: Debat en polemiek

Standpunten worden verder gepolariseerd, er wordt niet meer geluisterd naar argumenten van de ander. Beide partijen zijn gevangen in hun eigen taal. De ander wordt ‘gepakt’ op zwakke punten in de argumentatie, waarna argument op tegenargument volgt. Men doet nog wel moeite de verschillen te overbruggen.

Escalatiefase 3: Geen woorden maar daden

Het gebruik van woorden heeft over en weer tot irritatie geleid en beide partijen gaan doen wat men zelf goed acht, onder het motto: ‘Als jij niet naar mij luistert, luister ik niet naar jou’. Argwaan neemt toe doordat daden niet overeenkomen met de woorden en het non-verbale gedrag. Partijen sluiten de gelederen, inlevingsvermogen ten opzichte van de tegenpartij neemt drastisch af.

Escalatiefase 4: Imago’s en coalities

Partijen creëren op basis van kennis en vaardigheden een negatief totaalbeeld van de tegenpartij en positief beeld van zichzelf. Het vijandbeeld wordt steeds weer bevestigd door nieuwe ervaringen, die gekleurd zijn door het eigen oordeel (self-fulfilling prophecy). Het te bestrijden irritante gedrag van de ander wordt versterkt door het eigen gedrag en de omgeving wordt betrokken om aanhangers te werven.

Escalatiefase 5: Gezichtsverlies

Kwetsen en beledigen wordt met opzet gedaan, in de morele integriteit van de tegenstander wordt niet meer geloofd. Oude ervaringen worden geherinterpreteerd. De andere partij wordt radicaal en meedogenloos ‘ontmaskerd’. Er is sprake van uitstoting, isolatie en boycotten, waarbij de uitgestotene zich de zondebok voelt. De totale gemeenschap wordt blijvend veranderd.

Escalatiefase 6: Dreigstrategieën

Partijen proberen door te dreigen met straf en consequenties als de eisen niet worden ingewilligd, de ander op de knieën te krijgen. Sancties en dreigementen worden op elkaar afgestemd en getoond. Tegendreigementen volgen, door ultimata neemt de tijdsdruk toe. Men verbindt zich openlijk met het dreigement en verliest daardoor het initiatief. Meer partijen raken betrokken.

Escalatiefase 7: Beperkte vernietigingsacties

Dreigementen worden uitgevoerd, de depersonificatie is volledig. Eerst worden dingen vernietigd, later ook naar mensen gehandeld. Er valt niets meer te winnen. Het verlies van de tegenpartij moet groter zijn dan het eigen verlies om zo alsnog te ‘winnen’.

Escalatiefase 8: Vernietiging van de vijand

Er wordt nu gestreden om ‘alles of niets’. De tegenstander moet volledig worden vernietigd (materieel en/of psychisch en/of geestelijk). De vitale functies van de tegenpartij worden aangevallen om de tegenstander definitief uit te schakelen.

Escalatiefase 9: Samen de afgrond in

Er is geen weg meer terug. Als één van beide partijen bereid is tot het uiterste te gaan, inclusief vernietiging van zichzelf, is dat genoeg. De tegenstander wordt meegesleurd in de afgrond.

Bij conflictescalatie nemen de krachten die spelen toe. De mogelijkheid bestaat in elk van de fasen actie te ondernemen om het conflict niet verder te laten escaleren. Hiervoor is het vaak nodig dat men naar zichzelf kijkt en de eigen ‘duistere’ kant onder ogen ziet.

Conflicthantering

In de jaren veertig van de vorige eeuw onderscheidde Morton Deutsch twee manieren om met een conflict om te gaan: competitief, winnen van de tegenpartij, of coöperatief, samen werken aan een oplossing (Deutsch, 1949, 1973 in De Dreu, 2005). Karen Horney voegde daar in 1945 aan toe dat men ook kan vluchten (Horney, 1945 in De Dreu 2005). In het tweevoudig zorgmodel wordt ook nog ‘toegeven’ toegevoegd.

Tweevoudig zorgmodel

Het tweevoudige zorgmodel gaat er vanuit dat er twee belangrijke factoren zijn op basis waarvan conflictpartijen een gedragsvoorkeur hebben: De zorg om het eigenbelang en de zorg voor het belang van de ander. Over de herkomst van het model zegt De Dreu: “Het tweevoudige zorgmodel vindt haar oorsprong in het werk van Blake en Mouton (1964) en is verder ontwikkeld en getoetst door Thomas (1992) en Pruitt en Rubin (1986; Rubin, Pruitt & Kim, 1994; zie ook De Dreu, Weingart & Kwon, 2000; Van de Vliert, 1997).”

Volgens het model bepaalt de combinatie van de zorg om het eigenbelang en de zorg om het belang van de ander de stijl die gekozen wordt voor conflicthantering. De mogelijke stijlen voor conflicthantering zijn: forceren, toegeven, vermijden en probleem oplossen.

Tweevoudig zorgmodel

Omgevingsinvloeden

Omgevingsinvloeden spelen een belangrijke rol bij de keuze van een stijl voor conflicthantering. Als het gaat om de zorg om het eigenbelang spelen vooral de aanwezigheid van een achterban en de machtspositie een rol. Als het gaat om de zorg om het belang van de ander, dan spelen de groep waartoe men behoort en het verleden en de toekomst die conflictpartijen delen een grote rol.

Achterban

De aanwezigheid van een achterban, formeel of informeel, creëert de behoefte de belangen van die achterban te verdedigen en gezichtsverlies te beperken en versterkt hiermee de zorg om het eigenbelang. Hiermee vermindert de neiging tot vermijden en toegeven en groeit de neiging te forceren of het probleem constructief op te lossen als de zorg om het belang van de ander groot genoeg is.

Machtspositie

Een partij met meer macht dan een andere partij, heeft vaak meer zorg voor het eigenbelang en omgekeerd hebben partijen met weinig macht vaak minder zorg om het eigenbelang. Ook het beschikken over goede alternatieven speelt een rol en is sterk gerelateerd aan macht, aangezien het de mogelijkheid creëert de conflictsituatie te verlaten zonder er slechter van te worden. Het hebben van goede alternatieven verhoogt de zorg om het eigenbelang.

Uit het tweevoudige zorgmodel volgt dat meer-machtigen eerder geneigd zijn tot forceren en constructief probleem oplossen en minder-machtigen tot vermijden en toegeven. De Dreu zegt daarover vervolgens: “Of een conflict tussen een meer- en minder machtige constructief verloopt, is dus zeer sterk afhankelijk van de mate waarin de meer-machtige zorg voor andermans belang heeft.”

Groepslidmaatschap

Mensen die werken in een organisatie zijn vaak lid van meerdere groepen. Denk hierbij aan projectteams, een afdeling, werkgroepen maar ook informele groepen zoals mensen die een hobby delen of carpoolen. De Dreu stelt: “Mensen hebben een fundamentele neiging de eigen groep beter en waardevoller te vinden dan groepen waar zij geen lid van zijn”. Men vindt ook de leden van de eigen groep aardiger, de prestaties beter en de leden te vertrouwen, waardoor men in een conflictsituatie met iemand uit de eigen groep de neiging heeft een grotere zorg te hebben voor andermans belang. Men is dus eerder geneigd tot probleem oplossen of toegeven, terwijl men bij een conflict met een lid van een andere groep eerder neigt naar forceren of vermijden.

Gezamenlijk verleden en toekomst

Wanneer samenwerking met iemand in het verleden soepel verliep, is men in een conflictsituatie eerder geneigd tot een grotere zorg voor het belang van de ander dan wanneer die samenwerking stroef verliep. Ook het toekomstperspectief speelt een belangrijke rol. Wanneer men in de toekomst nog moet samenwerken is men eerder geneigd naar het belang van de ander te kijken dan wanneer men geen gezamenlijke toekomst meer heeft. De reden hiervoor kan persoonlijk zijn (men mag de ander, wil graag prettig samenwerken), maar kan evengoed instrumenteel zijn (men heeft de ander nodig of wil geen gedoe). De achtergrond maakt hier niet zoveel uit, wanneer men een hoge zorg heeft voor het belang van de ander is men meer geneigd tot constructief probleem oplossen.

Roos van Leary

Je kunt conflicthantering ook benaderen vanuit de psychologie. In 1957 heeft Timothy Leary in zijn boek ‘The Interpersonal Diagnosis of Personality’ zijn inmiddels beroemde ‘roos’ gepresenteerd. Deze roos bestaat uit 2 assen die elk twee tegenpolen van een gedragscomponent verbeelden. Op de verticale as zet hij ‘dominant’ (boven) tegenover ‘afhankelijk’ (onder) gedrag, op de horizontale as ‘samen’ (liefde) tegenover ‘tegen’ (agressie) gedrag. Zo krijg je 4 soorten gedrag:

Boven: gericht op veel invloed uitoefenen;
Onder: niet of nauwelijks gericht op invloed uitoefenen;
Samen: gericht op acceptatie;
Tegen: gericht op andere belangen dan acceptatie (meestal resultaat);

Gedrag roept gedrag op

Wat Leary zag is dat gedrag op de samen-tegen as gelijksoortig gedrag oproept. Dus iemand die zich ‘samen’ gedraagt roept ‘samen’ gedrag op, ‘tegen’ gedrag roept ‘tegen’ gedrag op. De gedragingen op de verticale as roepen juist tegengesteld gedrag op, dus iemand die zich dominant gedraagt roept afhankelijk gedrag op en omgekeerd. Dit biedt ons aanknopingspunten voor conflicthantering: we kunnen door ons eigen gedrag het gedrag van de ander beïnvloeden.

Om een genuanceerder beeld te creëren omtrent verschillende gedragingen, besloot Leary om elk vak te splitsen. Hierdoor ontstonden er acht verschillende basisgedragingen. Ieder van die gedragingen heeft een tegengesteld gedrag, met een bijbehorende ‘relatiewens’.
De gehele roos kan als volgt worden weergegeven:

Roos van Leary
Bron: 123management.nl

Relatiewens

Een relatiewens is de reactie op het gedrag van de ander, rekening houdend met het feit dat boven-gedrag onder-gedrag oproept, en samen en tegen gedrag symmetrisch gedrag oproepen. Enkele voorbeelden (zie de roos hierboven):

  • ‘Afhankelijk gedrag’ roept ‘leidend gedrag’ op;
  • ‘Concurrerend gedrag’ roept ‘teruggetrokken gedrag’ op;
  • ‘Offensief gedrag’ roept ‘opstandig gedrag’ op;
  • ‘Helpend gedrag’ roept ‘meewerkend’ gedrag op.

Relatie met conflicthantering

In het kader van conflicthantering kan je nu zelf nagaan welk gedrag in het conflict op welk moment effectief is. Meestal zijn meewerkend en helpend gedrag functioneel, een enkele keer is het nodig een keuze te maken uit de andere opties. Bijvoorbeeld als de ander conflictvermijdend gedrag vertoont, kan je door je afhankelijk op te stellen de ander laten bewegen naar leidend. Van daaruit is de stap naar ‘samen’ (helpend of meewerkend) makkelijker te zetten.

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *